Российский менеджмент в условиях кризиса

Выступление Вадима Ивановича Маршева 22 апреля 2009 г. на прошедшем в
Международном университете в Москве круглом столе
«Российский менеджмент в условиях кризиса»
(в рамках цикла «Современный российский менеджмент»)

Основные темы круглого стола:

• Как выжить российской компании в условиях кризиса?
• Как выстроить стратегию компании и тактику практических действий в 2009-2010?
• Что ждать бизнесу от государства?
• Нужно ли иметь проработанный детализированный антикризисный план?
• Как решать долговые проблемы?
• Как обеспечить финансирование в условиях кризиса?
• Как будет корректироваться стратегия и структура компании с учетом кризиса?
• Как работать над инвестиционными проектами, которые были начаты и намечены до кризиса?
• Как управлять персоналом в условиях кризиса?

Представляем Вашему вниманию выступление доктора экономических наук, заслуженного профессора экономического факультета МГУ им. М.В.Ломоносова, председателя Центрального совета и Общего собрания LLL-C Вадима Ивановича Маршева.

В.И.Маршев (доктор экономических наук, профессор экономического факультета МГУ им. М.В.Ломоносова, руководитель группы бизнес-консультантов): Можно начать с вопроса к студентам? Скажите, пожалуйста, уважаемые юные коллеги, кто-нибудь из вас конспектировал предыдущие выступления? И если да, поднимите руки и скажите, сколько страниц вы исписали.

А.Д.Берлин: Девять рук. Ну, грубо – десять человек.

В.И.Маршев: Я так и предполагал. Здесь порядка сотни человек. Значит, 10%. Прошу декана не учитывать это обстоятельство. Наоборот – есть повод для разговора.

Мне кажется, что Георгий Николаевич Цаголов практически сформулировал то, на что мы должны обратить внимание. Но можно начать с конца? Так получилось, что мы сидим перед экраном, где обозначена тема нашего круглого стола. Я бы немножко изменил эту тему и, таким образом, сделал бы акцент в моем коротком спиче. Я назвал бы ее так: «Россия в условиях кризиса менеджмента». Причем – на протяжении всех лет ее существования.

А.Д.Берлин: Очень хороший поворот.

В.И.Маршев: Слова те же, я ничего не добавляю. И в этом отношении я согласен, что сейчас проявляются признаки кризиса финансового, экономического и иных кризисов. Но такое впечатление, что, скажем, пролетаешь над Гренландией и видишь только верхушки айсбергов. Да, действительно, это заметно. Но у меня такое ощущение, что все-таки много причин мы не видим, а может быть, видим, но боимся в этом признаться. Мне кажется, что наша вина в том, что мы – я сейчас говорю как преподаватель, как консультант и как ученый – все делали не так. И может быть, сегодня и мы – не будучи представителями бизнеса, которых обвиняют, что они где-то спекулировали, забыв про совесть и альтруизм, – должны признаться в том, что в этом процессе есть доля нашей ответственности.

А.Д.Берлин: Не совесть и альтруизм, а альтруизм и эгоизм.

В.И.Маршев: В данном случае эгоизм и жадность - это все элементы ценностного характера, трудно измеримые и трудно искоренимые в человеке. Это колоссальная проблема, и надо это признать.

У менеджмента есть одна уникальная особенность, которой мы, к сожалению, до сих пор не пользуемся. При том, что образование у меня все-таки не экономическое, а математическое, я ушел в историю менеджмента, в итоге найдя в менеджменте нечто такое, чего нет ни в одной другой сфере деятельности. Уникальность менеджмента в том, что с появления первого человека на земном шаре и до сих пор менеджмент как деятельность без особых усилий воспроизводится. Эта деятельность воспроизводится на уровне даже одного человека, на уровне двух людей и более и на уровне всех иных ее институциональных представлений.

Смотрите, какое счастье. Оказывается, есть такая деятельность, для наблюдения за которой не надо проводить эксперименты. Я сейчас шел сюда от метро. Посмотрел на часы, выходя из метро, – до начала нашей встречи оставалось двадцать минут. Немного задержался с телефонным разговором – осталось семь минут. Что я сделал в условиях ограниченного ресурса времени? Я ускорил шаг. Было бы больше времени, я бы его замедлил, зашел бы выпить кофе. То есть существует самоменеджмент. Мы управляем сами собой, руководствуясь какими-то критериями и ресурсами.

Забудем о себе. Наверное, так понятнее, но, на мой взгляд, мы очень плохо знаем даже себя, и тем более тех, кем мы управляем. Я призываю всех, кто занимается менеджментом как преподаватели, как консультанты и как ученые-теоретики, обратить внимание на эту нашу и наших учеников, сидящих вокруг нас, уникальную возможность – воспользоваться ситуацией и изучить то, что сегодня происходит. Такая натурная экспериментальная ситуация повторяется раз в десять лет, а то и реже. Нам бы сейчас обозначить какие-то темы к следующему круглому столу. Одна тема была бы подготовлена, мы бы ее обсудили. И что-то увидели бы в протекающем сегодня вокруг нас на натур-эксперименте, чтобы, как здесь правильно было сказано, не только найти выход из этой ситуации, но и подготовиться к следующим подобным.

Касаясь затронутой проблемы степени виновности менеджеров и собственников в нынешнем кризисе, приведу пример на тему, кто виноват – российские собственники или российские менеджеры. В бытность мою членом совета директоров одной компании я лично убедился в специфике российских собственников и менеджеров. Мы выявили нескольких менеджеров, которые, будучи акционерами, умудрялись повернуть заслонки классических швейцарских аппаратов, которые имели запланированный выход готовой продукции по 75%, и в результате эти аппараты выдавали 77%, иногда худшего качества. Родственник производителя этого аппарата, когда его спросили: «А вы знаете, что аппарат может выдавать не 75, а 77% из ста?» – сказал: «Быть того не может!» Мы говорим: «Может. Наши кулибины могут придумать что угодно». И эти кулибины (они же собственники и менеджеры) ухитряются ежедневно производить, вывозить и продавать излишки продукции без отражения в отчетных документах, не дожидаясь результатов конца года.

Этот пример очень грамотного инженера-технолога, знающего все тонкости технологического процесса настолько хорошо, что знания позволяют ему найти «слабые места» в производстве. Еще загадочнее с т.зр. понятия «собственник» выглядят финансовые схемы «отката». Мне удалось вывести формулу «откатчика», характеризующую два типа его отношений с контрагентами фирмы: «на закупках – завышай, на продажах – занижай». Примеры, когда акционер-руководитель отдела закупок договаривается с поставщиками о завышенной цене, а акционер-руководитель отдела продаж договаривается с покупателем о заниженной цене и дележе разницы с ними (конечно, наличными), известны многим из присутствующих и выглядят как нонсенс для акционерного общества.

Мало того, что такие собственники/менеджеры подпадают под статьи различных юридических кодексов, но нарушается и кодекс акционера, когда собственник «ворует» дивиденды сам у себя.

А логика такого собственника/менеджера проста - неизвестно, как правильно было сказано, будут ли в конце года дивиденды или не будут, а деньги-то нужны сегодня.

Это к тому, что выражение «шерше ля фам» (chercher la femme – франц., дословно: ищите женщину. – Ред.) надо забыть. И перейти на смешанное выражение «шерше ля money». Рационализм никуда не делся. Он определяет поведение всех нас. Можно это убрать, можно зажать эгоизм и жадность, можно зажать зависть . Я думаю, что я здесь самый старый из присутствующих – может быть, за исключением господина Зимина. Мне уже можно откровенно говорить о том…

А.Д.Берлин: Это предмет вашей гордости?

В.И.Маршев: Нет, это сообщение о том, что на своем личном примере я это испытал. Я в себе зависть зажимали убедился на себе, что можно зажать эгоизм и зависть. Как профессиональный спортсмен я знаю, что можно многое сделать с человеческим организмом. Но как это сделать, если таких людей у меня несколько? Ну, зажал я зависть в себе, во втором, в третьем. А дальше? Начальные условия этой игры звучат так: люди всегда будут завидовать друг другу. Как при таких правилах игры можно чего-то добиться в коллективе?

И вот сейчас я бы повернул разговор на будущее. Нам нужно постоянно ставить и обсуждать проблемы менеджмента, серьезно отнестись к тому, что мы его плохо знаем, и наконец-то приступить к его целенаправленному изучению. Не слушайте тех, кто говорит, что менеджмент мертв как наука. Менеджмент как наука по-настоящему еще и не рождался. Кроме функций управления Анри Файоля и еще пары утверждений, все остальное в менеджменте - на уровне рецептов, типа как жарить яичницу или как варить кофе. Никаких других научных открытий в нем пока нет.

И в завершение я хотел бы рассказать о теме ежегодного собрания американской Академии менеджмента (American Academy of Management), прошедшего в Анахайме, штат Калифорния (Anaheim,CA) в августе 2008 года. Мне кажется, эта тема была очень правильно сформулирована. Она перекликается с названием последней – по крайней мере, последней, переведенной у нас, – монографии Генри Минцберга «Требуются управленцы, а не выпускники школ MBА». Если бы за менеджмент давали Нобелевскую премию, только за одно это название я бы сразу дал ему такую премию. Это я вас интригую, прежде чем назвать тему собрания в Анахайме.

Тема ежегодного собрания американской Академии менеджмента в Анахайме была сформулирована так: «The Questions We Ask» –«Вопросы, которые мы задаем». И это действительно проблема. Те ли вопросы мы задаем как исследователи? Правильно ли мы спрашиваем? Правильные ли вопросы мы ставим перед студентами? Тому ли мы обучаем? Теми ли вопросами мы, как консультанты и эксперты, задаемся, когда намереваемся подтасовать данные и сказать клиенту: «хотите, чтоб на выходе было 600, – будет 600, 599 – будет 599»?

Подтасовывать-то мы умеем... Вот почему Минцберг и написал книгу «Требуются управленцы, а не выпускники школ MBA», в которой подтверждает системность, комплексность и архи-сложность профессии менеджера. Конечно, менеджмент это уникальная профессия. Она требует от менеджера, как представителя этой профессии, не столько узкой специализации в области финансов, маркетинга, производства, учета и других функционалов компании, сколько высокого уровня компетентности в области управления финансами, управления маркетингом, управления учетом, управления производством, управления людьми и в целом – управления компанией. У нас появились «менеджеры» чего угодно – продаж, рекламой, PR-ом, поставками и т.п.. в подчинении которых нет ни одного работника (?!). Иными словами, понятие «менеджер» сохраняется, а смысл – вырождается, о чем и говорит Минцберг, с которым я абсолютно согласен. Максимум, на что может рассчитывать т.наз. «менеджер продаж», желающий сохранять эту кличку, - это осознанное воздействие на поведение своих «жертв» (например, покупателей продукции его компании), но это уже из области более высоких теоретических исследований по менеджменту, требующих экспериментальных доказательств.

Повторюсь - я считаю, что менеджмент, как профессиональная деятельность, является самой сложной из всех известных в мире видов профессиональной деятельности. В свою очередь, менеджеры, как лица, принимающие решения и берущие на себя ответственность за их последствия, в том числе за последствия для своих подчиненных (что часто уже из области этики и морали) – это особая, уникальная каста, представителей которой надо специально готовить (как готовили писцов во времена Шумера). При этом, не забывая о проблеме – Кто и как готовит менеджеров?

И, конечно же, профессиональных менеджеров с одной стороны надо высоко ценить, но с другой стороны предъявлять к ним самые строгие требования за принимаемые ими решения, так как их последствия, в конце концов, касаются всех нас, в чем мы убеждаемся сегодня. Именно поэтому я и предложил акцентировать внимание участников Круглого стола на мировом кризисе менеджмента как науки и практики. Именно низкое качество менеджмента и привело к нынешним кризисам – ипотечному, финансовому, экономическому и социальному.

Еще раз повторюсь - менеджеров нужно беречь, их нужно холить, нужно просто ценить все то немногое, что сделано в менеджменте за шесть с лишним тысяч лет со времен Шумера, если говорить об исследованной человеческой жизни, – и продолжать работать. Спасибо.